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编者按：李燕虹副教授在2015年3月-8月期间从中山一院外派到我院主持儿科工作,在这期间，儿科的业务量得到了显著的提升。应院领导的邀请，李燕虹副教授撰文对科室管理工作进行了介绍，现将其经验总结刊发，供各科室参考借鉴。

在来惠亚之前，我几乎没有临床科室行政管理的经历。是突然接到通知来上任的。当时实在有些惴惴。现在看来，这是一种全新的经历，也是一种挑战。儿科能有现在这样令人欣慰的进步和发展，我认为有几个因素是很关键的：领导支持、允许我发挥和实施想法，团队中有热心、呼应之人，如区长、护长；行政后勤、友科等各方之间的共同协作等。其实我觉得自己并没有什么很大的功劳。领导要我总结经验，我就谈谈自己在惠亚半年来的一些心得和想法吧。

一、要定好科室发展各阶段的工作目标。

就如所定义的“管理”内涵一样，做好一件事，从定好目标、计划开始。作为科主任，我认为所定的目标要长远，需要考虑儿科的整体、远期发展规划。但对于我这样半途接手、任期只有半年的人来说，真的很有困难。前任描绘的蓝图是怎样的，我并不是很清楚,但经过了解和慎重的考虑，我认为惠亚医院就像后起之秀，要超过前辈，必须有特色。作为综合医院的儿科，当然需要各专科都上手，但以目前儿科的情况是不可能实现的。从风险、经济效益、发展前途等方面长远考虑，惠亚儿科应该选择以儿童保健、康复为主的方向。但目前的条件与这个远期计划相去甚远，而且需要病区、人员及培训、器械、各方平台的配合，以我半年时间，甚至不可能去规划这样的事情。并且这也只是我的想法，虽然在会议上我提过，也有领导关心过，但最后起决定的因素实在太多了。既然如此我们只能着眼于当前。目前就是要尽力发展呼吸、感染专科——病源多，医护也容易上手的常见病；内分泌专科——前任已经打下基础，而且惠亚医院的检验很给力，我自己这方面强；新生儿专科——这是必须发展的，但也是较为薄弱的。所以我在借助本部新生儿的技术支持的基础上，大力提高本地医生的诊治水平、临床技能，争取自己医院出生的病理新生儿不再需要向外转运。

再就是就是如何提高本地医生、护士的整体诊疗、护理水平，这个是保障医疗安全的根本。另外，我认为我的外派任务，主要还是扶持他们，教会他们能够自理，最终把医院交还给他们，当然，我也只是这个任务中的小小的一环。因此，教育大方式多采用引导式，以让他们掌握技能为目的。

二、要结合当地的实际情况，具体问题具体分析。

我认为，我们有许多制度、做法，是从本部直接移植过来的，这有利于惠亚医院传承本部的优良传统。但是惠亚医院毕竟与本部不同，如果生搬硬套，将违背这些规矩制订的初衷。在不背离这些制度、做法的精髓、初衷的基础上，作相应调整，效果可能会更好。比如查房、病例讨论制度，依据惠亚儿科目前的人员状况，我自己将她定位在只有基层医院水平。以当地医护人员的基础知识程度、临床经验状况以及病人数量、忙碌情况，院本部那种正儿八经的三级查房、病例讨论和学习制度，在这里根本行不通，有时甚至在固定查房的时间，所跟随的人员仅一人。所以我会在坚持查房制度的基础上，灵活变通一下查房时间，对有急重症、特殊、典型、有教学意义的患儿时，增加重点查房的频率，并要求护士也跟随，加强其对发病机制、诊疗手段、医患沟通技能、健康教育等方面的知识，以改进、提高护理质量。另外，在交班时或处理病人等许多细微的实际工作中，一旦发现问题、错误，如体检手法、结果的解读、病情的判断、医患和医护沟通不到位等，立即纠正。

病例讨论、学习也是如此，一般安排在下班后的时间段，形式也多样化，并且是征询本地医生的意见后、结合在临床工作中发现的她们所存在的问题、隐患，制订授课、学习内容，并在学习之后，鼓励他们学以致用。我任职期间，组织他们独自完成病例报告并在全科交流学习，根据他们自己诊疗的一个病人，发动他们自己去查找包括国外文献在内的资料，寻找发病机制、诊治进展等，然后制作多媒体，正规地作分析和报告。通过点评，引导他们的诊断思路，使对诊疗常规有更深认识，同时还教会他们使用查资料的手段，以及制作多媒体、作简报的技巧等。这样，因为有兴趣地学，也觉得有用，本地医生的学习积极性被提高了，教育目的也达到了。

但是，该放的放，该抓的则要狠抓，如医疗安全相关的某些制度、做法，我是坚持一定要严格遵守的，比如病历书写质量，基于基础水平、忙碌等主客观因素，他们的病历质量实在有待提高。我认为病历书写可以体现一个医生的临床思维水平，所以，我经常要求他们进行严格修改，细小之处到体征的描述准确性、用词恰当程度等，在这个过程中，也能帮助他们梳理临床思维，发现、纠正错误观点或检查手法等，使之获益颇多。因此，他们虽然也经常抱怨要修改，却也还是心甘情愿、愉快地修改，也常常请求我看看是否需要再修改。再如，严格按诊疗常规行事，在这一点上，我决不让步，但在强调的同时，我也会向他们讲解诊疗常规建立的渊源、理由，使之信服。

在科室管理、病人管理、团队建设、人员培训等方面，也是结合当地的特色，灵活变更。门急诊医生的安排、门急诊流程、病房床位的调动等，都根据临时的情况，如某时段门急诊患儿量、某阶段的患儿就诊量、病种等及时作出调整。团队建设、人员培训（未来专科方向），也是根据当地医疗特色，结合其本人意愿而制订计划。

三、要人性化管理，树立团队精神，增强团队凝聚力、和谐度，提高职业荣誉感。

首先是要完善制度，让事情有据可依，也充分体现民主、公正。所以，我上任之后的第一件事情就是整理、完善科室相关管理、诊疗、护理、奖惩制度，根据实际情况的变化作出相应的调整，然后严格执行。

其次，是提高团队的整体素质、水平。能够提高医疗技能水平，有尊严地工作，是每个当地医护人员的愿望，当然还有匹配的薪酬待遇，其实这几方面相辅相成。因此，我充分利用学科带头人的职能，以身作则，言传身教，勇于负责，做他们的坚强后盾，除了通过查房、培训、组织学习等方式使临床技能提高外，同时也强化他们的教学意识，让他们体会在教的过程中学，提高自己。我还鼓励他们并带头撰文、投稿或参加学术会议，带领和帮助他们承办继教项目，开展临床研究工作，申请科研基金，提升自己。另外，我尤其强调沟通技能培养的重要性，让他们学会通过充分的沟通、协调去解决问题。这样，从各个方面提升他们的素质和水平，在这个提升的过程中，他们也实现了自我肯定，自信心明显增加了。

再次，是创建有科室自己特色的人文氛围，调动他们最大的积极性。管理中，奖惩制度是必要的，但除了惩之外，我也强调奖励，树立模范，而且奖惩的力度，也根据具体情况及时作相应的调整。加强团队建设，树立团队精神，强调团队荣誉。除医生队伍的建设，也关心护理团队发展和进步，积极促进、加强医护之间的交流和沟通，让大家关系和谐，共同进步。通过了解每个人的优缺点，引导和鼓励他们发扬自己的长处，协助他们通过努力去实现自己的想法，改正自己的不足，这样就能很好地发挥他们的能动性。

在管理过程中，应用持续改进的方法，及时了解，听取民主意见，分析、判断、纠偏，及时作出相应的调整、变动，以保证儿科沿着正确的方向不断前进。同时注意及时沟通，了解思想动向，并为他们排忧解难。丰富文娱生活，除了DIY、聚餐外，还组织野营、体育活动等，并邀请、鼓励友科共同参加，增进友谊。在我任职的半年中，儿科医护人员的临床技能水平有所提高，自信心增加，与患儿及家长、相互之间的沟通技巧也提高了，加上院领导的适时鼓励，惠亚儿科人整体的成就感、自豪感都增加了，团队也更加团结、和谐，积极性更高。

半年时间确实不长，很快就过去了。如果说这半年我是做成了一些事情，我更愿意说是启动了一些事情，希望惠亚的儿科能够将好的方面继续承接下去，取得更大的进步，获得更好的发展。